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Opiniones de expertos

Gestión Dinámica de la Tesorería en las AA.PP.


Juan Luis Blat, Aytos y TAya, el 28 Enero 2015 | Leído 639 veces

A lo largo del presente artículo abordaremos el cambio que, a nivel de Gestión de Tesorería, se está llevando en los últimos años para la obtención de un modelo que unifique procedimientos y tareas en las áreas de tesorería de las AA.PP. con el fin de lograr una gestión dinámica de las posiciones a través de la gestión del materializado y la actualizaciones periódicas del Plan de Tesorería.
Conscientes de la dificultad y reto que supone cualquier cambio, además de una necesidad, no deja de ser una oportunidad para revindicar el papel del departamento de Tesorería como coordinador de los flujos monetarios de la entidad.



Juan Luis Blat, colaborador de Aytos y gerente de consultoría de TAyA
Juan Luis Blat, colaborador de Aytos y gerente de consultoría de TAyA
No cabe duda de que el tesorero de las Administraciones Públicas se encuentra en un marco de gestión de gran incertidumbre. Por un lado, las restricciones de crédito y la disminución en la recaudación han reducido los márgenes con los que los responsables de los departamentos de tesorería venían gestionando sus posiciones. Por otro lado, los requerimientos de información se han dirigido en los últimos años al área de tesorería y tras la entrada de la Orden Ministerial HAP/2105/2012 nos encontramos ante toda una serie de solicitudes de información que están obligando a las AA.PP. a replantear los modelos y herramientas de gestión con las que venían trabajando.
A todo esto se le une la limitación de recursos internos así como el mayor número de tareas y esfuerzos que van recayendo sobre el tesorero, que requieren un modelo de gestión eficaz y eficiente permitiendo que la información relevante para la ejecución de los distintos procesos esté disponible y actualizada de forma “automática” para la consecución de los objetivos marcados.

¿Qué objetivos debe cumplir el área de tesorería?

Podemos resumirlos en cuatro:

1) Optimizar el resultado financiero de la Corporación, a través de la gestión de posiciones a corto plazo mediante la toma de decisiones que optimicen el resultado y el uso de los recursos financieros. Así como la detección de errores bancarios y la confirmación de las condiciones pactadas.

2) Anticipar y planificar las necesidades de tesorería en el medio y largo plazo.

Esto implica que, además de disponer de un PLAN DE TESORERIA INICIAL, habrá que gestionar, al menos mensualmente, las desviaciones que se van generando como resultado de contrastar los valores inicialmente presupuestados con el materializado de tesorería obteniendo de esta forma los ajustes presupuestarios necesarios para obtener el PLAN DE TESORERIA REVISADO y por tanto una visión dinámica de nuestra posición a mayor plazo.

Esto nos permite, por ejemplo, realizar un seguimiento de los planes de pago a proveedores que garanticen el cumplimiento de la normativa sobre morosidad.

3) Además de cumplir con los requerimientos de información internos (arqueos de caja, informes de gestión, etc.) debemos atender los requerimientos externos derivados, por ejemplo, de la orden ministerial a la que ya hemos hecho referencia.

4) Lograr una mejor asignación de los recursos disponibles en la ejecución de las tareas y procedimientos realizados.

¿Qué elementos y herramientas son necesarios para obtener un modelo de gestión que permita lograr estos objetivos?

Son muchas las variables que intervienen en los distintos procesos que se llevan a cabo en el área de tesorería, así que para simplificar la exposición vamos a enumerar aquellos elementos esenciales para lograr una gestión dinámica de la tesorería en los distintos horizontes temporales.

a) Gestión previsional a Corto Plazo:

Es la posición sobre la que recae la toma diaria de decisiones de tesorería, por lo que tendrá que ser lo más ajustada posible en importes y en fechas. Para ello tendremos que automatizar la integración y conciliación diaria:

• Información de movimientos bancarios con origen en los extractos bancarios.

• Información de previsiones confirmadas o ciertas con origen en nuestro sistema contable: las fases de pago o de relación de transferencias y reconocimiento de cobros.

• Estimaciones presupuestarias o extrapresupuestarias con un alto grado de certeza con origen en el plan de tesorería.

Es importante contar con una estructura de información que sea homogénea con el Plan Contable de Cuentas, bien a nivel de artículo o de capítulo para poder realizar toda una serie de análisis y controles, por ejemplo las desviaciones presupuestarias al comparar el PLAN DE TESORERIA INICIAL con el Realizado en bancos para cada mes cerrado o finalizado.

b) Gestión previsional a Medio Plazo:

Será necesario disponer en este horizonte de toda una serie de estimaciones que nos va a aportar una mayor visión sobre nuestras obligaciones y derechos ya reconocidos.

Habrá que automatizar la obtención de importes previsionales clasificados por sus distintos estados de certeza:

• Reconocimiento de derechos.

• Registro de Facturas.

• Fases de Autorización, Disposición y Ordenación de obligaciones reconocidas.

• Estimaciones presupuestarias con origen en el Plan de Tesorería.

De la misma forma que las previsiones confirmadas o ciertas, estas previsiones “no confirmadas” también tendrán que identificarse según el capítulo o artículo contable a la que pertenezcan.

El conjunto de toda esa información real y previsional, a sus distintos vencimientos y agrupada por Capítulos/artículos presupuestarios formarán el materializado de tesorería, concepto fundamental para abordar el siguiente horizonte temporal: El largo plazo.

c) Gestión a Largo Plazo:

Generalmente, las organizaciones cuentan con dos herramientas fundamentales para gestionar sus posiciones: una es la propia ficha de posición -que no es otra cosa que ir posicionando sobre los saldos bancarios en fecha valor los movimientos previsionales en sus vencimientos, con un mayor o menor horizonte temporal en función de la cantidad de estados previsionales que puedan obtener. Hay que decir que en la mayoría de los casos la visión es muy a corto plazo, derivada bien de las dificultades para enlazar con la información en los sistemas contables bien por la limitación en la información derivada de los procedimientos de registro o por la combinación de ambas cosas.

Por otro lado, tenemos el PLAN DE TESORERIA INICIAL o las modificaciones que va sufriendo a lo largo de ejercicio.

El principal problema para obtener nuestras posiciones a largo plazo radica en cómo vinculamos estas dos herramientas de información, es decir cómo logramos que una foto estática que es nuestro PLAN DE TESORERIA elaborado en un momento concreto del tiempo, lo convirtamos en una herramienta dinámica que se vaya actualizando de forma automática a medida que se van concretando los elementos que componen nuestra posición de tesorería.

Para lograr este objetivo vamos a definir toda una serie de reglas de comportamiento o reglas de diferencias asociados a los distintos capítulos o artículos de nuestra posición de tesorería, de forma que van a posicionarnos, como estimación presupuestaria, las diferencias que se van produciendo entre nuestro PLAN DE TESORERIA INICIAL (visión estática) con nuestra POSICION DIARIA DE TESORERIA, el materializado (visión dinámica).

De esta forma, periódicamente (al menos mensualmente) nuestra posición de tesorería en el medio y largo plazo se actualizará con estimaciones presupuestarias, obteniendo como resultado el PLAN DE TESORERIA REVISADO.

Este modelo de gestión dinámico va a requerir de una serie de herramientas y procedimientos, de forma que:

1) Obtengamos una unificación de conceptos presupuestarios en los elementos que componen la posición de tesorería y el propio PLAN de TESORERIA.

2) Una herramienta de gestión que integre en la misma plataforma la ejecución de los procesos de planificación financiera (gestión de los planes de tesorería) y el de posición diaria de tesorería (gestión del materializado en la ficha de posición).

3) Unos automatismos que posibiliten la integración con el sistema contable para la incorporación y actualización diaria de previsiones en sus distintos grados de certeza así como la información de movimientos bancarios con origen en los extractos bancarios.

4) Reglas de conciliación que permitan automatizar la conciliación de movimientos bancarios con previsionales.

5) Reglas de diferencias que permitan posicionar en el tiempo las diferencias entre PLAN DE TESORERIA y el materializado para la obtención del PLAN DE TESORERIA REVISADO.

Como conclusión, podemos decir que queda mucho camino por recorrer, pero también es cierto que muchas Administraciones ya han adaptado sus procesos y herramientas para hacer frente a las actuales necesidades de gestión.

Áreas de tesorería que van adquiriendo un protagonismo mayor en la entidad a través del control de la liquidez, tanto en el corto plazo como a través del seguimiento y control de los Planes de Tesorería mediante los procedimientos comunes de “rolling forecast” (actualización presupuestaria en un horizonte temporal deslizante), permitiendo detectar tanto desviaciones pasadas como futuras y posibilitando la toma acciones correctivas oportunas para mejorar la planificación y el resultado financiero de la entidad.
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Fuentes/referencias:
• Documentación Procesos Tesorería (TAyA. febrero 2012). Ricardo Benito Guerras.
• “Gestión Dinámica de la Tesorería en las Administraciones Públicas” (Octubre 2014) Webinar Aytos impartido por TAyA y publicado en el canal de Youtube de Aytos.




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